طرق التواصل مع الموظفين وإلهام التغيير الثقافي واحتضان الابتكار

التغيير أمر حتمي. ومع ذلك، فإن العديد من مبادرات التحول التي اتخذتها المنظمات المالية تواجه انتكاسات وتأخيرات وحتى فشلاً. وسرعان ما يواجه المبادرون حقيقة مؤلمة: إنهم لا ينجحون. في أحسن الأحوال، يمكن للتحول أن يضع هذه المؤسسات على قدم المساواة مع منافسيها الأحدث والأكثر ذكاءً.

مع استمرار تسارع وتيرة التغيير، تسعى المؤسسات إلى المضي قدمًا عبر صناعة الخدمات المالية وخلق المرونة والقدرة الرقمية للتنافس مع الشركات الناشئة لتحقيق النجاح على المدى الطويل ولكن كيف ؟

هناك ثلاث خطوات لتحقيق النجاح في مجال الابتكار:

• بناء ثقافة الابتكار.
• بناء حلول مبتكرة بالتعاون مع الشركة.
• الحصول على التكنولوجيات الجديدة أو المشاركة فيها أو الاستثمار فيها.

وهذه الخطوات الثلاث كلها ضرورية من أجل تحقيق النجاح. 

لذلك، فإن الثقافة هي الأساس الذي يجب أن تبنى عليه كل الابتكارات الناجحة – وهنا تنحرف العديد من المؤسسات المالية.

خلق ثقافة الابتكار ليس مشروعًا أو مهمة. ثقافة الابتكار هي نتاج ثانوي لقرارات الأعمال على المستوى القيادي. لهذا السبب، تلعب الإدارة الدور الأهم في إحداث التغيير الثقافي وتشجيع ازدهاره على المدى الطويل. 

بالنظر إلى الاتجاهات، نقدر أن 70 ٪ من التأثير على الثقافة يأتي من قرارات القيادة والتوجيه والسلوكيات النموذجية، في حين أن الـ 30 ٪ المتبقية مدفوعة بعناصر مثل برامج التدريب والمشاركة.

يحتاج القادة الذين يتطلعون لإلهام التغيير الثقافي إلى اعتبار العناصر الأساسية لثقافة الابتكار والتي ترتبط بالمنظمة وموقفها. 

وهذا يشمل مراقبة ما يحدث عبر الصناعة وفي القطاعات الأخرى، بالإضافة إلى التعرف على إشارات التغيير داخل المنظمة وفي السوق العام. 

ما هو وضع العمل الآن – وما الذي يجب أن يكون عليه العمل في المستقبل حتى يستمر بكونه مطلوباً؟

ولن يتضح كيف على المنظمة أن تفكر وتعمل من أجل تحقيق أهدافها إلا عندما تتمكن من الإجابة على هذا السؤال.

عندما يفكر الناس في التغيير الثقافي، يفكر معظمهم في الأنماط السلوكية العامة. ومع ذلك، ليست المنظمات هي التي تتغير، بل الأفراد. يتكون أي تغيير ثقافي مرئي على مستوى الفريق أو الإدارة أو المنظمة من العديد من التغييرات الفردية الأصغر. بينما على مستوى أعلى، يتعين علينا التفكير في الأنماط الأهم للتحول، فإن إحداث تغيير ثقافي يتعلق بإيجاد طرق للتواصل مع قلوب وعقول الموظفين الأفراد.

لتحقيق هذا الهدف، يحتاج القادة إلى القيام بثلاثة أشياء:

على المستوى الأساسي، التغيير مُهدِد – والموظفون مهددون بشكل خاص بالتغييرات الرقمية أو التكنولوجية التي قد تجعل أدوارهم غير مطلوبة أو زائدة عن الحاجة.

ولمعالجة هذه المخاوف، يجب على القيادة شرح الدافع للتغييرات وإيصال التوقعات بوضوح للموظفين للمضي قدمًا. بيّن لهم أن التغيير فرصة وليس مجرد اضطراب. وبأن الابتكار يمنح فرصًا للنمو، ويقلل من نقاط الضعف ويمكّن الموظفين من التركيز على الأمور المهمة في أدوارهم.

اليوم، من الصعب العثور على موظفين على أي مستوى غير متوترين أو يشعرون بأنهم يعملون فوق طاقتهم.

ثقافة «الانشغال» هذه موجودة في معظم الصناعات، ولكنها منتشرة بشكل خاص في القطاع المالي. ومع ذلك، فإن التفكير في الابتكار يتطلب مساحة ذهنية. تحتاج القيادة إلى تحرير القدرة للموظفين ليكونوا مبدعين. يمكن أن يتخذ هذا أشكالًا عديدة، من «وقت الابتكار» المجاني المدمج في أوقات الدوام إلى فرق العمل متعددة الوظائف التي تجتمع معًا للعمل في مشاريع الابتكار.

يتطلب الابتكار الناجح الفشل على طول الطريق – ومع ذلك فإن العديد من الموظفين مرعوبون من الفشل وعواقبه. لبناء ثقافة الابتكار، من الضروري إزالة هذا الخوف. تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في توضيح أن تجربة الأفكار الجديدة والمختلفة مصرح به ويأتي مباشرة من الرئيس التنفيذي. طريقة أخرى هي إنشاء مؤشرات الأداء الرئيسية حول مهام الابتكار المطلوبة والعملية المجزية للتفكير المبتكر حول نتائج أو إنجازات محددة.

مساحات العمل المبتكرة مهمة. تُظهر التجربة ارتباطًا قويًا بين مكان العمل المادي وثقافة الابتكار. وهذا لا يعني أن الزخرفة الداخلية تدفع الابتكار ؛ لكن المساحات المصممة لتشجيع التعاون والإبداع لها تأثير إيجابي على عقلية الموظفين ودوافعهم. تجد المؤسسات أيضًا أن مساحة العمل المبتكرة التي تتضمن الوصول إلى التقنيات المناسبة تحسن جذب المرشحين وتوظيفهم، وهو ما قد يكون ضروريًا حيث تتطلع المؤسسات المالية بشكل متزايد إلى التنافس مع أمثال Google و Amazon للحصول على أفضل المواهب.

أحد النهج التي تتبعها العديد من المؤسسات المالية هو إنشاء مختبرات ابتكار منفصلة حيث يمكن أن يزدهر التفكير الجديد. تقدم مختبرات الابتكار العديد من المزايا، بما في ذلك الانفصال عن ثقافة الأعمال الأساسية وروتينها. ولكن لكي تكون مختبرات الابتكار هذه فعالة، لا يمكن أن تكون كيانات منفصلة تمامًا تعمل في عزلة ثم تعيد دمج الأفكار في العمل. ومن المرجح أن تفشل المختبرات التي تتخذ هذا النهج، لأن حلولها غالبًا ما تقدم مساهمة قليلة في الاتجاه الاستراتيجي للمؤسسة، أو لا تعالج نقاط الضعف الحقيقية، أو تؤدي إلى حلول غير مستدامه.

بدلاً من ذلك، يجب أن يعمل مختبر الابتكار والشركة معًا في تنسيق. و أن تأتي الأفكار والقضايا من الشركة، بينما يخلق مختبر الابتكار مساحة لاستخلاص نقاط الضعف هذه و إنشاء نماذج أو حلول جديدة. وبالتالي، فإن دور مختبر الابتكار هو تسهيل الابتكار ومساعدة الأعمال التجارية على النجاح.

التغيير لا يحدث بين عشية وضحاها، لذلك من المهم بناء المصداقية في جميع أنحاء المنظمة. و أن تكون قيادة الشركة، من الرئيس التنفيذي إلى الأدنى، ملتزمين في ترجمة أقوالهم إلى أفعال بشكل واضح.

وعلى الرغم من أن الابتكار التدريجي أقل تأثيرًا على المدى الطويل، لكن معالجة الأمور الأسهل وتنفيذ التغييرات الصغيرة التي سيلاحظها الموظفون في عملياتهم اليومية هي خطوات حاسمة لبناء المصداقية. لأنه بمجرد الشعور بالتغيير وبدء الموظفون في التفكير والتصرف بشكل مختلف فيما يتعلق بالابتكار، يمكنك بعدها التدرج للتغييرات الأكبر: ابتكار نموذج الأعمال، والأسواق الجديدة أو قطاعات العملاء، وعروض المستهلكين الجديدة، والمزيد.

الطريق إلى التغيير الثقافي وعر ويجب على المنظمات أن تتوقع المقاومة على طول الطريق.

التغيير – بالإضافة إلى آثاره الشخصية والوظيفية – مخيف، ومن الطبيعي أن يشعر الموظفون بالتهديد. ومع ذلك، يمكن التغلب على هذه المقاومة. عندما تثبت التزام المنظمة بالتغيير، وتظهر كيف أن الابتكار مفيد لكلا الأعمال والموظفين، ستتغير العقليات. ومع مرور الوقت، تصبح الثقافة المبتكرة قائمة بحد بذاتها: ولن يرغب الموظفون فقط في أن يكونوا جزءًا من التغيير، ولكن العمل بشكل عام يصبح أكثر جاذبية لأصحاب الكفاءات والموهوبين

لمؤلفون:

سوزي كويرك

المديرة التنفيذية لشركة People and Change، KPMG في أستراليا

جان راينمولر

مؤسس ورئيس القرية الرقمية لشركة KPMG في سنغافورة

المصدر:

https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2018/06/building-an-innovation-culture-fs.html