“حيث تتجمع الشركات الناشئة والباحثون والمستثمرون ، تكثر فرص تسريع الابتكار المؤسسي”

يدفع الضغط التنافسي للابتكار الشركات إلى البحث عن أفكار جديدة تتجاوز جدرانها الخاصة. لكن رعاية الهاكاثون العرضي أو إجراء تفاعلات لمرة واحدة وغير منسقة مع مسرّعات الأعمال لن يساهم كثيرًا في تعزيز قدرات الابتكار في المؤسسة. تفوت العديد من الشركات فرصة قريبة من موطنها من خلال تجاهل النظم البيئية للابتكار في مناطقها أو الفشل في الاستفادة بشكل فعال منها.

تحدث هذه النظم البيئية حيث يتركز نشاط الابتكار وريادة الأعمال بشكل كبير. كما نحددها ، فإن النظم البيئية هي أماكن تشارك فيها خمسة أنواع من أصحاب المصلحة:

1. المؤسسات البحثية
2. ورجال الأعمال
3. والشركات
4. والمستثمرون
5. والحكومات

مرتبطة بنسيج اجتماعي قوي من المصالح المشتركة والاحتياجات والموارد التكميلية والثقة.

يُظهر بحثنا أن النظم الجديدة الإيكولوجية للابتكار آخذة في الظهور على مستوى العالم ، خارج المحاور المعروفة. في حين أن هذه المجموعات من الأنشطة غالبًا ما تكون أصغر أو أكثر تخصصًا من وادي السيليكون على سبيل المثال ، إلا أنها تعمل على توسيع الفرص الإقليمية لمشاركة الشركات في مواقع جديدة. وفي الوقت نفسه ، تتيح التفاعلات الرقمية مشاركة أوسع عبر الحدود الجغرافية.

لتحقيق أهدافها في الابتكار ، تحتاج الشركات إلى اتباع نهج منظم لتحديد وتأمين الميزة التنافسية من العمل مع مجتمعات الابتكار هذه.

يوفر الإطار الذي نقدمه هنا ، والذي تم تطويره من خلال عملنا العالمي مع المئات من قادة الشركات ، نهجًا عمليًا لمثل هذه المشاركة الاستراتيجية.

تقع العديد من الشركات التي تسعى إلى جني فوائد النظم الإيكولوجية للابتكار في سلسلة من العقبات وينتهي بها الأمر وليس لديها سوى القليل لتظهره مقابل جهودها. إلى جانب التسبب في إحباط داخلي كبير ، فإن العثرات التالية – التي تظهر عادةً لأن المديرين التنفيذيين لم يضعوا أهدافًا واضحة لتفاعلاتهم – غالبًا ما تعني انخفاض الفوائد للشركات وفرصًا ضائعة للنظام البيئي ككل.

أولاً ، وجدنا أن قادة الشركات ينشرون جهودهم بشكل ضئيل للغاية – ليس فقط عبر مواقع مختلفة، ولكن أيضًا عبر أنشطة مختلفة. إنهم ينخرطون في موجة من الأنشطة السطحية التي غالبًا ما تشعر بأنها معاملات وأداء للشركات الناشئة ومقدمي رأس المال المخاطر.

ثانيًا ، غالبًا ما تنخرط الشركات بطريقة مجزأة وغير منسقة: إن مشاركات الموارد البشرية الخاصة بها لاكتشاف المواهب منفصلة عن العمل الذي تقوم به وحدات الابتكار التي تبحث عن أفكار جديدة أو فرق الشركات الناشئة في مراحلها الأولى. في المقابل ، قد تكون فرق تطوير الشركات ورأس المال الاستثماري للشركات (CVC) التي تستكشف صفقات جديدة لعمليات الاندماج والاستحواذ أو الاستثمار غير مدركة لعلاقات بدء التشغيل المبكرة التي أنشأها زملاؤهم في مجموعة البحث والتطوير. ينتج عن هذا ضوضاء غير ضرورية في النظام وغالبًا ما يحدث بسبب قلة الوضوح بشأن من يجب التعامل معه ولأي غرض.

لقد وجد بحثنا أن القادة يحصلون على نتائج أفضل من خلال نهج أكثر تنظيماً وتركيزاً للمشاركة في هذه النظم البيئية. هذا لا يستبعد الصدفة أو يهدد إبداع عملية الابتكار. بدلاً من ذلك ، يتحدث عن القول المأثور القديم القائل بأن “الفرصة تفضل العقل الجاهز” – فهي تساعد الشركات على الاستعداد عندما تحدث المواجهات الصحيحة مع المبتكرين ورجال الأعمال ومقدمي رأس المال المخاطر.

إلى جانب التخطيط المدروس ، يجب على الشركات الالتزام بالتفاعل الموثوق والمستمر ؛ سيراقب أصحاب المصلحة الآخرون في النظام الإيكولوجي للابتكار لمعرفة ما إذا كانوا سيصبحون شركاء موثوق بهم أو سيشاركون فقط بشكل متقطع أو سطحي. يشمل هذا الالتزام ببناء العلاقات الإدارة العليا ويمتد إلى المديرين المعنيين في الوحدات المختلفة بالإضافة إلى قادة ريادة الأعمال في جميع أنحاء المنظمة.

في هذه المقالة ، نركز على ما يمكن أن يكون أكثر العلاقات تحديًا بين أصحاب المصلحة الخمسة الرئيسيين في النظام البيئي: العلاقة بين الشركات ورجال الأعمال. ومع ذلك ، يمكن تطبيق إطار عملنا على المشاركة المباشرة مع أصحاب المصلحة الآخرين ، بما في ذلك الجامعات حيث يبدأ العديد من رواد الأعمال رحلتهم لبناء المشاريع ومقدمي رأس المال المخاطر الذين يعملون عن كثب مع رواد الأعمال ، وخاصة المستثمرين المغامرون والمستثمرون الملائكيون. أيضا وجدت أن الإطار مفيد للحكومات التي تتطلع إلى الانخراط مع رواد الأعمال في تحديات التسليم الأكثر إلحاحًا.

يتطلب نهجنا المنهجي لتطوير استراتيجية للمشاركة مع النظم البيئية للابتكار أن يأخذ القادة بعين الاعتبار ثلاثة أسئلة مهمة والإجابة عليها بدورهم:

1. ماذا تريد الحصول عليه (وتقديمه من خلال) مشاركة النظام البيئي الخاص بك؟
2. من الذي ترغب في التعامل معه ، ومن سيتفاعل معك؟
3. كيف ستشارك ، وهل سيضمن النهج تفاعلات فعالة؟

يجب أن يتبع تحديد موارد الابتكار التي تأمل المؤسسة في اكتسابها من أولويات الابتكار الاستراتيجي عالية المستوى للقادة وتقييم واضح لقدرات الابتكار الداخلية. سيُفيد هذا التحليل أيضًا في فهم الأصول والقدرات التي قد تقدمها المنظمة للاعبين في النظام البيئي.

قد يؤدي السؤال عن موارد الابتكار التي ترغب مؤسستك في الوصول إليها إلى طرح أسئلة إضافية قبل أن تقدم إجابات:

ابتكار داخلي أو خارجي: هل تحتاج إلى موهبة فنية لتحديد أولويات التوظيف لديك ، أو ربما رواد أعمال لديهم مشاريع جديدة ومبتكرة يمكنهم المساهمة بحلول متطورة لمحفظة ابتكاراتك وفتح شرائح عملاء جديدة؟

ثقافة وعلامة مميزة تستقطب الكفاءات والعملاء: أو هل تبحث عن فرصة للانخراط في ثقافة أكثر ابتكارًا وتكون جزءًا منها للمساعدة في الاحتفاظ بالمواهب أو إعادة تنشيط ثقافة مؤسستك الداخلية؟

أين الثغرات الداخلية ونقاط الضعف لديك الأكثر حدة؟

قد يكون لكل من الموارد المحتملة المذكورة أعلاه صدى مختلف مع أجزاء مختلفة من المنظمة. هذا هو السبب في أن هذه مشكلة إستراتيجية عالية المستوى: المشاركة الفعالة في النظام البيئي تعني الإجابة على سؤال “ماذا” لأجزاء مختلفة من المنظمة مع إعطاء الأولوية أيضًا للمزايا التي تعود على المؤسسة ككل.

يمكن دمج الإجابات المتنوعة على السؤال في إستراتيجية موحدة للمشاركة (وإن كانت تلك التي يمكن تنفيذها من قبل الأقسام الفردية). ومع ذلك ، من أجل تقديم وجه متماسك ومرحّب للنظام الإيكولوجي للابتكار ، من المهم على الأقل تحديد المشهد الكامل لاحتياجات الشركة من النظام البيئي والمشاركة فيه. تشير تجربتنا إلى أن وجود احتياجات واضحة بشكل جيد ووعي مشترك بما يسعى إليه كل جزء من المنشأة يزيد من احتمالية أن تعود قنوات المشاركة المتعددة بالفائدة على المنشأة بأكملها.

ومن الأمثلة الجيدة على ذلك شركة MassMutual ، وهي شركة تأمين مقرها سبرينغفيلد ، ماساتشوستس ، والتي كان قادتها يرغبون في استكشاف كيف يمكنهم التفاعل بشكل أكثر فاعلية مع مجتمع الشركات الناشئة المتنامي في منطقة بوسطن الكبرى. بينما حققت الشركة نجاحًا مع الابتكار الداخلي ، إلا أنها أرادت توسيع ظهورها في عالم الشركات الناشئة في كل من التقنية المالية وتكنولوجيا التأمين.

ربما كانت إحدى ممارسات الشركات التقليدية تتمثل في إرسال فريق اندماج واستحواذ لشراء عدد قليل من الشركات الناشئة في مجال التقنية المالية في بوسطن ، لكن قيادة MassMutual قررت أن الشركة بحاجة إلى مشاركة مستدامة من شأنها ابراز وتسريع إستراتيجيتها للابتكار الداخلي من خلال ما يتم الحصول عليها من مصادر خارجية.

أدرك القادة أن احتياجاتهم من الموارد تتطلب منهم الانخراط مع عدد كبير من الشركات الناشئة في المراحل المبكرة حتى يتمكنوا من تقييم مجموعة من القطاعات المختلفة ونماذج الأعمال ومناهج بدء التشغيل. ما رغبوا في فهمه هو كيفية تعامل رواد الأعمال المبتدئين مع عملية الابتكار. كما كانوا يأملون في اكتساب منظور جديد حول فرص السوق في مجال التقنية المالية ومراقبة وفهم ثقافات الشركات الناشئة بشكل أفضل من أجل بناء ثقافة ريادة الأعمال في MassMutual.

تحقيقا لهذه الغاية ، اشتركت MassMutual مع مسرعة MassChallenge في وسط مدينة بوسطن للحصول على نظرة عامة على الشركات الناشئة في برامجها. على الرغم من أن هذا لم يوفر تدفقًا للصفقات على المدى القريب (معيار CVC أو M&A نموذجي) ، لم يكن هذا هو المقياس المستهدف للشركة. أتاحت المشاركة الاستراتيجية للمديرين التنفيذيين من MassMutual فرصًا لهم لقضاء وقت مفيد مع مجموعة منسقة من فرق بدء التشغيل.

من خلال توفير مساحة في مبنى ميناء بوسطن الجديد لمسرعة MassChallenge ، اشترت MassMutual لنفسها مقعدًا بجانب الحلبة لجزء كبير من النظام البيئي المحلي ، وكان فريقها قادرًا ببساطة على التعرف على رواد الأعمال والتفاعل معهم بشكل غير رسمي يومًا بعد يوم.

ساعد العمل مع MassChallenge كوسيط موثوق به أيضًا MassMutual في التغلب على أنواع الأخطاء التي ذكرناها أعلاه ، والتحديات التي غالبًا ما تأتي مع الشركات الكبيرة التي تشارك رواد الأعمال الرشيقة في نظام بيئي. بناءً على ذلك ، بدأت الشركة في العمل مع مجموعة أوسع من شركاء النظام الإيكولوجي لتأسيس فهم مشترك للفرص والتحديات التي تواجه ماساتشوستس في أن تصبح نظامًا بيئيًا للتقنيات المالية على مستوى عالمي.

بمجرد معالجة مسألة ما يرغبون في الحصول عليه من النظام البيئي ، تحتاج المنظمات إلى قلب الطاولة والسؤال عما يجب عليهم تقديمه في المقابل. تتعلق مشاركة النظام الإيكولوجي بالتفاعل والتبادل المتبادل. التفاعل ليس طريقًا أحادي الاتجاه..

تُظهر تجربتنا أن التمويل غالبًا ما يكون جزءًا من العرض المقدم، ولكن ليس دائمًا – وليس على المستوى الذي قد تتوقعه الشركات. في حين أن رأس المال المخاطر غالبًا ما يكون أولوية قصوى لرواد الأعمال ، فإن الفرق التي تبني مشاريع جديدة غالبًا ما تريد من الشركات أن توفر لهم نافذة على احتياجات العملاء بقدر ما يريدون التمويل. كما أنهم يسعون للحصول على الخبرة في التنقل بين المسارات التنظيمية وسلسلة التوريد المعقدة للوصول إلى المستخدم النهائي ، والوصول إلى البنية التحتية لدعم الاختبار ، والوصول إلى العملاء ، وتوسيع النطاق ، وسلاسل الامداد.

عندما تفشل الشركات الكبرى في فهم احتياجات الآخرين – سواء رواد الأعمال أو مقدمي رأس المال المخاطر أو الجامعات – فإنها يمكن أن تفشل في مشاركتها في تلبية التوقعات ، حتى عندما يكون لديها العديد من الموارد التي قد يجدها شركاؤها في النظام البيئي مفيدة ومكملة.

يساعد تحديد ما تسعى المنظمة إلى اكتسابه على التركيز على السؤال حول من هم الشركاء المناسبون بين أصحاب المصلحة في النظام البيئي.

إذا احتاجت الشركة إلى إشراك فرق من الأفراد المتنوعين لبناء حلول جديدة لفرص السوق الهامة ، فمن المحتمل أن تسعى إلى العمل مع الشركات الناشئة. ومع ذلك، من المهم أن نفهم كيف تتطور المشاريع الريادية المبتكرة والمرحلة التي ستكون فيها المشاركة أكثر إنتاجية.

نحن نميز الشركات الناشئة التي تستكشف مساحات حلول جديدة ومجهولة، أو تقدم حلولًا للمشاكل الناشئة كمؤسسات مدفوعة بالابتكار (IDEs) . هذه هي المشاريع الريادية التي من المرجح أن تستهدفها الشركات الكبيرة كشركاء محتملين بدلاً من الشركات الصغيرة والمتوسطة الأكثر تقليدية. الشركات الناشئة ذات الحجم الكبير. تعمل IDEs في دورات مدفوعة بالمعالم الرئيسية للتمويل والتجريب والتعلم التي نسميها حلقات الابتكار ، للحصول على معلومات حول المسارات المحتملة للتقدم، وتحديد أي منها يجب استكشافه بشكل أعمق وأيها يجب إغلاقه. بمرور الوقت ، يقللون من عدم اليقين ويزيدون من استعدادهم. في كل مرحلة ، يسعى المبتكرون إلى تحسين ملاءمة المنتج / السوق ، ونضج حلولهم ، واستعدادها للتوسع.

في ظل هذه الخلفية ، يجب على الشركات الكبيرة أن تأخذ بعين الاعتبار ليس فقط الشركات الناشئة التي تعمل على ابتكارات أو تقنيات معينة ذات أهمية، ولكن أيضًا في تلك التي في مرحلة استعدادهم للابتكار.

• هل الشركة مهتمة حقًا بمشاريع المرحلة المبكرة جدًا التي لم يتم تنفيذها بعد – غالبًا ما يكون فريق جامعي لديه فهم عميق للحل ونموذج أولي عملي، ولكن أدلة تجريبية محدودة؟
• أو ، هل الشركة مهتمة بالشركات الناشئة التي شكلت شركة قانونية ولديها رأس مال محدود المخاطرة، ولكنها أظهرت أدلة على تحقيق المعالم الهامة؟
• أم أنها تبحث عن شركة ناشئة في مرحلة متقدمة، تملك حلا لمشكلة محددة وجذب السوق كشريك محتمل لـ CVC أو M&A؟

تعتمد الإجابة على ما إذا كان لدى الشركة إدراك واضح بما تحتاجه من النظام البيئي للابتكار. من المرجح أن تسعى المنظمات التي ترى فجوة استراتيجية في رؤاها حول الابتكارات المستقبلية والأفكار الجديدة حقًا إلى روابط لمشاريع في مرحلة مبكرة جدًا. أولئك الذين لديهم فجوة معينة في محفظتهم على المدى القريب سوف يتطلعون إلى الانخراط مع حفنة من الشركات الناشئة في المرحلة المتأخرة التي لديها القدرة على سد هذه الفجوة.

من الأمثلة الجيدة على الشركة التي تتبنى هذا النهج المنهجي شركة فيليبس ، مجموعة الإلكترونيات الهولندية التي انتقلت بنجاح إلى التركيز الاستراتيجي على تكنولوجيا الرعاية الصحية على مدار العقد الماضي. أصبحت عملياتها في الولايات المتحدة – خاصة تلك الموجودة في بوسطن – حاسمة لجهود الابتكار العالمية حيث سعت إلى تحقيق هذه الغاية. أدرك القادة أن خط توليد الابتكار الداخلي لشركة فيليبس لم يكن من المحتمل أن يقدم مجموعة كبيرة ومتنوعة من فرص الرعاية الصحية ، وكانوا قلقين من أن الشركة لن تحدد أهداف الاستثمار والاستحواذ والشراكة في وقت مبكر بما فيه الكفاية. قرروا إشراك الشركات الناشئة والمؤسسين في المراحل المبكرة الذين يمكنهم جلب المزيد من الابتكارات ووجهات النظر الإبداعية في مجال الرعاية الصحية واستكمال الاستراتيجية الرقمية التي تتبعها وحدات الأعمال ومختبرات الشركات في فيليبس.

أدركت فيليبس أن مثل هذه المشاريع لن تكون بعد شركات ناشئة مكتملة التكوين مدعومة برأس مال استثماري واسع النطاق ، ولكن هذا كان مكانها الجميل في النظام البيئي – حيث يمكنها استكشاف عدد كبير من أفكار الشركات الناشئة ، خاصة تلك التي تم إنشاؤها بواسطة المواهب الناشئة ذات وجهات النظر المختلفة حول الصحة والرعاية والعافية. شارك التنفيذيون الرئيسيون في فيليبس في برنامج MIT Sandbox الجديد آنذاك ، والذي يدعم أفكار ريادة الأعمال التي بدأها الطلاب في مراحلها الأولى. لم يساهموا في التمويل الأولي لـ MIT Sandbox فحسب ، بل جعلوا أنفسهم أيضًا متاحين للتوجيه والتواصل مع رواد الأعمال

من خلال هذا النشاط ، تمكنت فيليبس من اختيار ودعم الشركات الناشئة التي من المحتمل أن تساعدها في محورها للرعاية الصحية. علاوة على ذلك ، اكتسبت سمعة طيبة داخل النظام البيئي بأنها شركة يمكن الوثوق بها ، خاصة أن الشركات الناشئة عادة ما تحذر رأس المال الاستثماري للشركات وفرق الاندماج والاستحواذ. في كل من ارتباطاتها مع فرق التشغيل ، كان التعامل متواضعًا نسبيًا بالنسبة لشركة فيليبس ولكنه كان مفيدًا للشركات الناشئة. وشمل ذلك موارد مفيدة، وإن لم تكن كبيرة في كل مرحلة ، والأهم من ذلك ، المشاركة التنفيذية والتوجيه الذي أطلع رواد الأعمال المبتدئين على الأسواق أو التحديات التنظيمية أو سلاسل الامداد.

وإدراكًا منها أن رواد الأعمال هؤلاء يحتاجون بعد ذلك إلى دعم متابعة للابتكار ، قامت فيليبس بتوطيد هذه العلاقات من خلال إنشاء برنامج تسريع Philips HealthWorks ، والذي يدعم شركات ناشئة معينة بعد مرحلة التأسيس. إن تركيزها الواضح على الأشخاص الذين أرادت التعامل معهم بين رواد الأعمال في المراحل المبكرة خلق خط توريد فرص وكفاءات لمسرعة الأعمال الأكثر تركيزًا. قدمت هذه المسرعة مرحلة ثانية واضحة للمشاركة مع مجموعة من الشركات الناشئة ومزيدًا من الموارد. كما سمح لشركة فيليبس بتعميق علاقاتها مع الشركات الناشئة وتزويدها بمزيد من التوجيه.

الجانب الآخر من السؤال هو من يجب أن تختار الشركة من بين موظفيها لقيادة مشاركتها في النظام البيئي. غالبًا ما يفشل التنفيذيون الذين يتم تعيينهم في هذا النوع من الأدوار، لأنهم يفتقرون إلى المعرفة العميقة بالشركة ومواردها لأنهم لا يستطيعون التنقل في المياه المتقلبة حيث يلتقي المبتكرون ورجال الأعمال الخارجيون بالأنظمة والعمليات الداخلية.

أسندت شركة فيليبس هذا الدور إلى أحد مديريها التنفيذيين للابتكار ، وهو Brian Rosnov. حصل روسنوف للتو على ماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وكان يعمل كرجل أعمال مقيم في Philips Digital Accelerator في كامبريدج ، ماساتشوستس ، بعد أن أمضى أكثر من 10 سنوات في العمل على مجموعة من خطوط الإنتاج في الشركة. قاد روسنوف مشاركة Philips HealthWorks مع MIT وإطلاق برنامج التسريع. مكنته خبرته الطويلة داخل الشركة من اختيار مرشدين فعالين من داخل الشركة لكل فريق مشروع، والتأكد من أن لديهم رحلة سلسة إلى حد معقول للوصول إلى الموارد الداخلية.

تطوير طرق إنتاجية للمشاركة

لا يمكننا المبالغة في تقدير مدى أهمية التخطيط لمشاركتك مع النظم البيئية للابتكار فقط بعد التفكير في احتياجات مؤسستك ومع من تريد العمل. في كثير من الأحيان ، يضع القادة العربة أمام الحصان – على سبيل المثال ، من خلال إطلاق منظمتهم في النظام البيئي بمساحة جديدة لامعة أو حدث ضخم واحد فتكون مكاسبهم من هذه الجهود قليلة بخلاف الدعاية.

لقد رأينا أيضًا الهيئات الحكومية والشركات تدخل نظامًا بيئيًا من خلال تمويل عدد كبير من الهاكاثونات المتباينة والمسرعات والمسابقات الجامعية والتحديات وما شابه. يفشل هذا النهج المتبعثر لأنه غير مركز ، ويخلق ارتباكًا بين أصحاب المصلحة في النظام البيئي ، ويحدث دون النظر إلى ما إذا كان الوقت الكبير والطاقة المستثمرة سيتماشيان مع ما تحتاجه المنظمة ومع من يجب أن تشارك.

لقد رأينا العديد من الشركات تعرب عن دهشتها وخيبة أملها عندما رعت برامج الهاكاثون وبرامج خطط العمل في المراحل المبكرة ووجدت أن أيام العرض التقديمي في النهاية لا تسفر عن أي شيء بنوع النماذج المالية القوية وخرائط الطريق التقنية التي اعتادوا رؤيتها داخليًا. يعكس عدم التطابق في التوقعات عادةً الوضوح غير الكافي للراعي بشأن الأهداف والأنواع المناسبة من الشركاء.

هذا لا يعني أن الهاكاثون مضيعة للوقت – يمكن أن يكون وسيلة فعالة للمشاركة ، عندما يكون الراعي واضحًا أن أهدافه هي الكشف عن الأفكار الملهمة والمواهب الجديدة ، والحدث مصمم بشكل جيد. وبالمثل ، فإن المشاركة في مسابقات المرحلة المبكرة ومسرعات الأعمال هو نهج جيد عندما تبحث المنظمات عن فرق مشاريع صغيرة جدًا يمكن أن تتعلم منها وتوجهها. ستلبي مسرعات المراحل اللاحقة احتياجات الشركات التي تبحث عن حلول قوية على مسار جيد التخطيط بالفعل للاستعداد. يكمن التحدي في تحديد نمط المشاركة الذي يطابق إجابات “ماذا” و “من” التي تم تطويرها بعناية.

كنقطة انطلاق ، يجب على الشركات الاستفادة من المجتمعات الحالية حيث يجتمع رواد الأعمال بالفعل.

تميل مجتمعات الشركات الناشئة إلى المشاركة في مساحات العمل المشتركة ، وبرامج النظام البيئي. من خلال التفاعل مع مثل هذه المجتمعات ، يمكن للمنظمات الكبيرة تطوير مجموعة واسعة من العلاقات بسهولة أكبر مما يمكنها من خلال استهداف الشركات الناشئة على أساس فردي. تساعد المشاركة المصممة حول الانغماس في منطقة معينة أيضًا في ضمان تعايش الهيكل والصدفة.

عندما تقوم المنظمات بالعمل على تحديد إستراتيجية النظام الإيكولوجي الخاصة بها ، فإنها تكون في وضع أفضل لجني فوائد العمل مع مجتمعات الابتكار. يعد استخدام أسئلة “ماذا” و “من” و “كيف” طريقة منهجية وعملية لتأمين ميزة تنافسية من خلال المشاركة الاستراتيجية للنظم الإيكولوجية للابتكار.

غالبًا ما تنعكس خيبة أمل الشركات عندما تفشل جهودهم في ايجاد رواد الأعمال والمبتكرين الذين يتفاعلون معهم. عندما يبحثون عن الشركات الكبيرة والوكالات الحكومية للوصول إلى الخبراء ، أو حتى لرأس المال الاستثماري الهام ، غالبًا ما يواجهون المحامين وخبراء الموارد البشرية وإدارات المحاسبة. قد تخلق كل وظيفة من وظائف الشركة هذه قيمة للشركات الناشئة الطموحة ، ولكن في ظل غياب المشاركة الهادفة مع اللاعبين الرئيسيين في الشركة ، فمن المحتمل ألا تتحقق إمكانية التعاون العميق والمنتج.

على الرغم من بساطة صياغتها ، إلا أن الأسئلة الثلاثة السابقة يمكن أن تكون صعبة الإجابة ، خاصة بالنسبة للشركات الكبيرة التي ترغب في العديد من أنماط المشاركة. نصيحتنا هي ببساطة العمل خلال أقسام شركتك، وأخذ الوقت الكافي للبحث عن مواءمة داخلية بشأن الموارد التي تريدها وما يمكنك تقديمه ومن هم أنسب الشركاء. سيضمن ذلك أن الطريقة التي تشارك بها في نظامك الإيكولوجي تؤدي إلى نتائج تعزز أهدافك الابتكارية.

رابط المقالة