إذا كنت تصدق كل ما تسمعه أو تقرأه عن الابتكار داخل شركتك، فقد ينتهي بك الأمر بخيبة أمل.

كما رأينا على مدى العقدين الماضيين، فإن الحديث عن الابتكار أمر سهل، لكن تنفيذه وإدراك فوائده أصعب قليلاً. بالإضافة إلى ذلك، مع كل التعريفات المعقدة للابتكار، فابتكار امرأة ما هو الا التغير التدريجي لامرأة أخرى.

لتجاوز الالتباس حول أهمية الابتكار وفهم مدى تفعيله في شركتك، هناك محوران أساسيان سيخبرانك بالضبط إلى أي مدى تعمل المنظمة من أجل الابتكار وقيمه وتجعله أولوية.

لا يتعلق هذان المحوران بالضرورة بالابتكار، ولكن ما يقولونه (أو لا يقولونه) عن الابتكار سيخبرك بكل شيء تحتاج إلى معرفته.

قد تعتقد أن محور «الإستراتيجية» مهم، لكنه ليس كذلك فعلاً. 

اليوم، تتحدث كل استراتيجية عن الابتكار – إنه مطلب، مثل النمل في نزهة. وسيتم التخلص من أي وثيقة إستراتيجية لا تتحدث عن الابتكار، لكن الكتابة عن الابتكار في خطة الإستراتيجية لا تعني أنه سيتم تنفيذ الابتكار.

المحوران المهمان سهل الوصول والإطلاع عليهما، لذلك يمكن لأي شخص في الشركة معرفة مكان تركيز الشركة.

في العالم السياسي، القول المأثور هو أن الرئيس يتخذ القرار والكونغرس يلغيه. أي أن الرئيس يقترح الإجراءات والخطط (على غرار الاستراتيجية) ويقرر الكونجرس التمويل والمصروفات.

يمكنك أن ترى مدى أهمية الابتكار من خلال النظر إلى ميزانية شركتك وأقسامك وفريقك. الميزانية هي المكان الذي يقرر فيه قادة الشركة وضع رهانات مهمة، وحيث يمولون العمليات الكبيرة. إذا لم تخصص جميع الميزانيات أموالًا محددة للابتكار، فمن المحتمل جدًا ألا يتم إنجاز أي ابتكار، وحتى إذا نجح الناس في إيجاد أفكار جديدة، فلن يكون هناك أموال لتحقيق الفكرة أو تحويلها إلى منتجات وخدمات.

في حين أنه من اللطيف أن يتم تعريف الابتكار في استراتيجية الشركة، إلا أن الإستراتيجية هي مستوى عالي من التخطيط. حيث تحدد الميزانية ما سيتم إنفاقه – و أين تضع الشركة مواردها. الميزانية أكثر تحديدًا من الاستراتيجية. يمكنك دائماً سماع المخاوف بشأن تجاوز الميزانية، ولكن نادرًا ما تسمع أنه تم استدعاء موظف بسبب تجاوز الاستراتيجية.

في حين أن وثيقة الاستراتيجية تطلعية، والميزانية هي وسيلة تحقيق الخطط التطلعية،

فإن المحور الثاني يعيد النظر إلى الوراء بشكل كبير.

في حين أن هذين عنصرين منفصلين، إلا أنهما مرتبطان ارتباطًا وثيقًا، لأن كلاهما يقيم ما حدث ولماذا حدث.

نحن نقيم الأشخاص والعمليات بناءً على الخطط السابقة، وإنجازهم للخطط. إذا كان تقييمك الشهري أو الفصلي أو السنوي لا يتضمن قياسات وأهدافًا صريحة للابتكار، فإن شركتك ليست جادة حقًا في الابتكار.

فكر في الأمر – يتم تقييمك بشكل دوري، ويتم تقييم فريقك، ويتم تقييم قسمك وقيادته. هل يتم تقييمك على مقدار أو نطاق أو طبيعة الابتكار الذي تقوم به؟

هنا يصبح القول المأثور الآخر ذا مغزى: مايتم إدارته، يتم قياسه. إذا كنت لا تقيس أنشطة الابتكار ونتائجه، فأنت لا تديره، وهو غير مهم.

ربما لا يكون هذا خبرًا جديداً لمعظم الموظفين – فهم يعلمون أن الميزانيات لا تتضمن أموالًا للابتكار ويعلمون أيضًا أن العمل على الابتكار يشبه إلى حد كبير المخاطرة بأعمالهم ووقتهم بدلاً من كونهم مكافائين على ذلك.

ومع ذلك، فإن ماتقوله هذه المحاور عن الفرق التنفيذية وتركيزها يعني الكثير. إذا تحدثت الشركة باستمرار مع المستثمرين والأجانب حول الابتكار، لكنها لا تخصص ميزانية للابتكار ولا تقيم الأشخاص أو الفرق حول عمل الابتكار، فلن يكون هناك أي إنجاز. يدرك الموظفون حيلة الرسائل التسويقية الساخرة، ومن غير المرجح أن يحاولوا الابتكار عندما يكون الابتكار مهمًا وضروريًا، وهذا كله مدعوم من قبل المدراء التنفيذيين.

إذا كانت شركتك جادة في الابتكار، فستدرج أهداف الابتكار ونتائجه في استراتيجياتها وخططها، وستدرج أموالًا للابتكار في دورة الميزانية القادمة، وسوف يتم تقييم الأشخاص والفرق عن عملهم الابتكاري. حيث أن أي شيء آخر يظهر ببساطة نهجًا غير جاد للابتكار.

جيفري فيلبس

مستشار ابتكار ومؤلف صدر له كتابين بعنوان ابتكار لاهوادة فيه و مناورة خارجية.

رابط المقالة