أكد خبير الإستراتيجية غاري هامل على مدى ثلاثة عقود إلى الحاجة لجعل الابتكار نظام منهجي، لكن هل قامت المنظمات بواجبها؟

“لقد انتهى عصر التقدم، الذي وُلد في عصر النهضة، وحقق مراهقته المكثفة خلال عصر التنوير، وبلغ مرحلة نضج قوية في العصر الصناعي، وتوفي مع فجر القرن الحادي والعشرين “.

كان هذان أول سطرين في كتاب قيادة الثورة التجارية الأكثر مبيعاً لغاري هامل.

حتى حينها كان هامل الواقعي دائمًا، يرى ما لا يستطيع معظم منظّري الإدارة الآخرين القيام به: لا تزال الشركات متمسكة بمفاهيم الأعمال ونماذج الإدارة التي تجاوزت بالفعل تاريخ صلاحيتها بكل اعتزاز.

بعد أربعة عشر عامًا، لم يتغير شيء يذكر، ولا تزال معظم المنظمات عالقة في فترة زمنية تحيط بها دوامة الموت.

كان هامل يحتشد ضد الرضا التنظيمي منذ ثلاثة عقود حتى الآن، وينظر الكثيرون إلى أفكاره على أنها راديكالية.

على مر السنين، أزعج العديد من القيادين بسبب الدعوة إلى خرق البيروقراطية وتسطيح التسلسلات الهرمية، من بين أمور أخرى. وفي جميع كتبه – سواء المبكرة مثل قيادة الثورة والتنافس من أجل المستقبل أو الكتب الجديدة مثل ما يهم الآن – دعا ، بطريقة غير تقليدية، إلى تنظيف الإدارة التقليدية.

ج: بدا لي دائمًا أن السؤالين الأكثر إثارة للاهتمام في الاستراتيجية هما: من أين تأتي الاستراتيجيات المبتكرة؟ وكيف يمكنك تغيير استراتيجية ناجحة عندما تصل إلى ذروتها “مرحلة النضج و من ثم الهبوط”؟

في أوائل الثمانينيات، كان لمايكل بورتر تأثير غير عادي على الطريقة التي يفكر بها الناس في موضوع الإستراتيجية. وكان كل مدير على دراية بنموذج عوامل الجذب الخمس. وقد سمح لنا ذلك بالحديث عن الكفاءة الاقتصادية للاستراتيجية: هل لديها القدرة على تحقيق عوائد أعلى من المتوسط؟ كان ذلك إنجازًا مهمًا للغاية لمساعدتنا على التفكير بشكل منهجي في جاذبية الاستراتيجية.

عندما نظرت حول العالم في ذلك الوقت ورأيت أعمالًا جديدة مثل Virgin Atlantic Airways أو Body Shop، كان السؤال الذي كان مثيرًا للاهتمام بالنسبة لي هو من أين تأتي الفكرة الاستراتيجية الجديدة بشكل أساسي؟ تقييم الإستراتيجية وفعاليتها هي شيء واحد مقارنة بالمصدر، من أين تأتي هذه الفكرة الأولية؟

قادني ذلك إلى التفكير في الابتكار، وخاصة الابتكار على مستوى نموذج الأعمال. كان التنافس على المستقبل ثم قيادة الثورة يتبعان حقًا هذا التيار الفكري المحدد: كيف يمكنك تغيير قواعد اللعبة في صناعة ما؟ على وجه الخصوص، بالنظر إلى حقيقة أننا نعيش جميعًا في نفس العالم، بنفس المعلومات، فلماذا يتمكن بعض الناس من رؤية استراتيجية رائعة والبعض الآخر ليس تماماً؟

ما هي العادات الذهنية الإدراكية التي يمكن أن تساعدنا في تصور فرص استراتيجية جديدة؟ كانت هذه هي الأسئلة السائدة في أوائل الثمانينيات.

الفكرة الأخرى في نفس الوقت هي كيف يمكنك تغيير استراتيجية ناجحة بمجرد أن تبدأ في فقدان حيويتها الاقتصادية؟ نحن نعيش في عالم يتسارع فيه التغيير، حيث لا توجد استراتيجية تعيش إلى الأبد، والاستراتيجيات لها دورات حياة مثل الأفراد تمامًا.

استطعت أن أرى أن العديد من المنظمات وجدت أن عمل التجديد الاستراتيجي صعب للغاية. غالبًا ما تمسكوا باستراتيجية قديمة بعد فترة طويلة من النقطة التي بدأت في تحقيق عوائد متناقصة. بدأت أدرك أن هناك شيئًا عميقًا جدًا داخل المنظمات جعل الابتكار والتجديد صعبًا.

قادني ذلك إلى البدء في التفكير في الإدارة، لأنه كان من الواضح أن هناك مشكلة في المنظمات لم تكن تكتيكات أو استراتيجيات معينة، ولكنه شيئ أعمق، تقريبًا على مستوى الحمض النووي.

عندما تنظر إلى المنظمات التقليدية والمنظمات العامة في جميع أنحاء العالم، نادرًا ما تولد ابتكارات تغير قواعد السوق، لأنهم بالأغلب يتمسكون بالاستراتيجيات القديمة لفترة طويلة جدًا.
بدأت أفهم أنه إذا كنت تريد بناء منظمات قادرة على التكيف أو الابتكار بشكل غريزي، فعليك التفكير في الحمض النووي لهذه المنظمات والمبادئ التي تستند إليها.

ج – القاسم المشترك هو أن الابتكار هو أهم ميزة للجميع. إنه التأمين الوحيد ضد عدم الأهمية. يمكنك التفكير في الابتكار على أنه يحدث على خمسة مستويات متميزة. في الأسفل لديك ابتكار على المستوى التشغيلي، و هو العمل الذي تقوم به الشركات كل يوم لتكون أكثر كفاءة وأسرع وأفضل وأرخص وللتخلص من التكاليف وتحسين الإنتاجية.

كانت الإنجازات في السنوات الأخيرة أشياء مثل تخطيط موارد المؤسسة، وأنظمة إدارة علاقات العملاء، وكفاءة الجودة، وتطوير البرمجيات. هذه كلها تكتيكات مصممة لدفع الابتكار التشغيلي.

المستوى الأعلى من أن لديك ابتكارًا في المنتجات والخدمات. قد يكون هذا أحدث تلفزيون بشاشة مسطحة، وأحدث ثلاجة من Haier، دعنا نقول، صندوق جديد متداول في البورصة، ومنتج خدمات مالية جديد.

بعد خطوة أخرى، لديك ابتكار في الإستراتيجية: الابتكار الاستراتيجي أو كما أسميته منذ سنوات، ابتكار مفهوم الأعمال. هنا عندما يعيد شخص ما التفكير في صناعة بأكملها. هذا، بالطبع، ما فعلته أمازون في بيع الكتب وتجارة الموسيقى بالتجزئة منذ سنوات عندما بدأت. المزيد من الأمثلة ستكون Twitter و IKEA و Air Asia. هذه هي الشركات التي ابتكرت حقًا ليس فقط حول منتج أو خدمة واحدة، ولكن في العديد من جوانب نموذج الأعمال.

إذا اتخذت خطوة أعلى، فستحصل على ما أسميه ابتكار النظام الأساسي. وهذه ليست مجرد شركة واحدة لديها نموذج عمل جديد؛ هذا عندما يجمع شخص ما صناعة بأكملها حول منصة جديدة. كان الابتكار المبكر لشركة أمازون، عندما كانوا يبيعون الكتب المادية عبر الإنترنت، ابتكارًا لنموذج الأعمال، ولكن عندما تبني منصة جديدة للنشر الرقمي تشرك صناعة النشر بأكملها في جميع أنحاء العالم، فهذا هو ابتكار المنصة.

مثال آخر هو متجر تطبيقات Apple الذي يسمح للأشخاص من جميع أنحاء العالم – ناشري البرمجيات – بمنصة جديدة لنشر برامجهم عليها.

ثم في أعلى مستوى الابتكار في الإدارة نفسها. إذا نظرت إلى خلال السنوات 100 الماضية، فإن نوع الابتكار الذي حقق أكبر عوائد ثم استحوذ على أهم التحولات وأكثرها ديمومة في الميزة التنافسية هو الابتكار في الإدارة.

الابتكار في كيفية الالتقاء والتخطيط والتنظيم وتخصيص الموارد، هذه هي الابتكارات التي توسع القدرات البشرية. من الأمثلة الحديثة على الابتكار الإداري تطوير البرمجيات المفتوحة المصدر Open Source، فكرة أنه يمكن أن يكون لديك جيش متطوع حول العالم يطور شيئًا معقدًا مثل برمجيات المؤسسة بدون أي هياكل إدارة تقليدية على الإطلاق كانت جذرية للغاية.

هذا كان يبدو مستحيلًا قبل 10 سنوات فقط بالنسبة لمعظم الرؤساء حول العالم. لكن هذه طريقة جديدة تمامًا لتحقيق تعاون بشري واسع النطاق.

لذا فإن الشيء الوحيد الذي يوحد عملي من البداية إلى النهاية هو التركيز على أهمية الابتكار، وتحتاج الشركات إلى تعلم كيفية الابتكار على جميع هذه المستويات، بدلاً من أن يكون الابتكار شيئًا يحدث على الرغم من النظام أو في بعض الأحيان أو في أرباع المنظمة.

يجب أن تصبح نظام منهجي يشعر به الجميع كل يوم. حيث كل شخص لديه الأدوات والمهارات التي يحتاجها في بيئة تشجع على الابتكار. وستكون المنظمات التي تعمل من أجل هذه الغاية هي المنظمات التي أعتقد أنها ستنجح الآن وفي العقود المقبلة.

ج: أفترض أن أحد الأشياء الجيدة في أن تكون أكاديميًا هو أنه ليس عليك التصريح باستدعاء المنتج [يضحك]. ولا توجد مسؤولية إذا لم تنجح أفكارك.

إذا كان بإمكاني العودة، كنت سأركز أكثر على إعادة اختراع طريقة إدارة الشركات. كنت سأركز بشكل خاص على التحدي المتمثل في خرق البيروقراطية. لا تزال معظم المنظمات في جميع أنحاء العالم قائمة على مزيج من هياكل القيادة العسكرية، والهرم التقليدي الذي يعود إلى آلاف السنين، ثم مبادئ المهندسين الصناعيين التي تعود إلى 150 عامًا أو نحو ذلك.

لقد استغرق الأمر مني وقتًا طويلاً لأفهم – أطول مما أود أن أعترف – أنه حتى نغير بنية المنظمة الأساسية، حتى نبدأ في تفكيك الهرم التقليدي، وإلى أن نتحدى تلك الافتراضات الأساسية حول منظماتنا، سيكون من الصعب جدًا بناء الشركات التي هي حقًا أماكن مبتكرة أو قابلة للتكيف أو ملهمة للعمل.

أتمنى لو كان بإمكاني رؤية ذلك سابقًا وفهم أن أكبر عائق منفرد لبناء منظمات قادرة على الابتكار هو نموذج المدير القديم المرصع بالتقاليد. لكني مثل العديد من الأكاديميين والقادة والمستشارين الآخرين في جميع أنحاء العالم، اعتبرت أن وجود هذا المدير أمرًا مفروغًا منه. لم أستطع تخيل بديل، وفقط عندما بدأت في إجراء بحث في منظمات غير تقليدية للغاية، فهمت أنه يمكنك إدارة منظمات بشرية واسعة النطاق بدون هرم تقليدي. والاستعانة بمصادر جماعية لصياغة الإستراتيجية التي قد تتضمن مئات الآلاف من الأصوات في تلك المحادثة. حينها يمكنك استخدام مبادئ الأسواق الجديدة لتخصيص موارد المؤسسة بدلاً من التسلسلات الهرمية التقليدية.

رابط المقابلة