الحالة الاستثنائية لـ شركة معهد ستانفورد للأبحاث SRI

لستيف دينينج

تفشل معظم الجهود لتغيير الثقافة التنظيمية. ومع ذلك ينجح البعض. أحد الأمثلة غير العادية هو SRI International (SRI) ، مبتكر Siri ، المساعد الشخصي على iPhone.

في عام 1998 ، كانت SRI مفلسة عملياً بثقافة سامة وينتشر فيها الشك وعدم الثقة لكنها على مدار الـ 16 عامًا التالية، تحولت SRI إلى مبتكر تسلسلي تعاوني مربح للغاية، مع سلسلة من الابتكارات بملايين الدولارات، مثل Siri.

لقد تحدثت مؤخرًا مع كيرت كارلسون ، الذي كان الرئيس التنفيذي لشركة SRI خلال هذه الفترة. سألته: “كيف فعلت ذلك يارجل ؟!”

حالة SRI في عام 1998

في عام 1998 كان الوضع صعباً، عندما أصبح كارلسون رئيسًا ومديرًا تنفيذيًا لشركة SRI، الذي تم تأسيسه في عام 1946 كمعهد أبحاث مقره في مينلو بارك، كاليفورنيا. شكلها أمناء جامعة ستانفورد كمركز للبحث والتطوير والابتكار للمساعدة في دعم التنمية الاقتصادية في كاليفورنيا. كان هناك تحدي إداري حيث نفد المال من SRI بعد أن كان في حالة تدهور بطيء لما يقرب من عشرين عامًا وإذا استمر في نفس المسار، فسوف يتعثر في التزاماته المصرفية وسيضطر إلى بيع أصوله.

في أوقات سابقة، كان لـ SRI تاريخ أسطوري كمخترعي فأرة الحاسوب، والتلفزيون عالي الوضوحHDTV، والجراحة الروبوتية والبث عبر الأقمار الصناعية. ولكن بحلول عام 1998، أصبحت ثقافته التنظيمية معطلة.

حاول أسلاف كارلسون إيجاد حل من خلال التحكم وضبط الأمور من أعلى الهرم إلى أسفله، لكن هذا سحق الابتكار. ثم جربوا الابتكار من القاعدة إلى القمة، ولكن أدى ذلك للفوضى. كانت المنظمة في دوامة من التدهور. كل شيء كان يسير في الاتجاه الخاطئ. انعدام الثقة. عدم التعاون. عدم التشارك في الموارد. ضوابط تشغيلية غير فعالة. ونتائج مالية سيئة.

تحول الثقافة التنظيمية

على مدار الستة عشر عامًا التالية مع كارلسون كرئيس تنفيذي، تغيرت الثقافة التنظيمية لشركة SRI حيث تضاعف حجم SRI ثلاث مرات، وأصبح مربحًا للغاية، وخلق العديد من الابتكارات التي غيرت العالم. من أكثرها شهرة – Siri ، المساعد الشخصي على iPhone – الذي جاء من شركة أنشأتها SRI ثم باعتها لشركة Apple.

تحت قيادة كارلسون، أصبحت ثقافة الشركة تعاونية للغاية وتمكنت من إنتاج سلسلة من الابتكارات التي تخلق السوق بمليارات الدولارات. لقد تحدثت مع كارلسون حول ما كان له دور في تغيير الثقافة في SRI. لماذا نجح في حين فشل الكثيرون؟ ما هي العناصر التي أدت إلى النجاح؟

لا تتحدث أبدًا عن “الثقافة”

والمثير للدهشة أن أحد العناصر الأساسية في تغيير ثقافة SRI هو أن كارلسون لم يتحدث أبدًا عن “تغيير الثقافة”. يقول: “يفخر الناس عمومًا بثقافتهم ، لذا إذا دخلت إلى مؤسسة وقلت أنه يجب تغيير ثقافة هذه المنظمة! فهذا يجعل الناس يتساءلون:ما الذي يتحدث عنه؟ هل يقول أن هناك شيئًا خاطئًا في ثقافتي؟

لذلك لم أستخدم كلمة “ثقافة” في SRI مطلقًا في أي من نقاشاتي مع الموظفين. ما تحدثت عنه هو ما يجب علينا فعله. وذكرت أن الأفكار الإبداعية لم تكن كافية. وشرعنا في تطوير منهجية للابتكار التسلسلي السريع والواسع النطاق، بدءًا من فرضيات مقنعة لكل من عرض المنتج ونموذج العمل. كانت فرضيته أنه حتى يتم ذلك، فإن كل الجهود في التطوير التقني ستكون سابقة لأوانها، إن لم تكن إهدارًا كاملاً. لقد رأى أن معظم جهود الابتكار تفشل لهذه الأسباب – لا عملاء ولا نموذج عمل.

تضمنت خطته تبني السمات المميزة للاقتصاد الإبداعي: ​​التركيز على العملاء المهمين وفرص السوق؛ تطوير سريع ومستمر للمنتجات، مع التركيز على اشراك العملاء؛ في الغالب فرق ذاتية التنظيم يقودها “أبطال”؛ القيم والحوافز الإنسانية الإيجابية؛ ومنهجية خلق قيمة محددة تضمن مستوى عالٍ من النجاح.

لكن كارلسون أراد أن يذهب أبعد من ذلك. لقد أراد تطوير كتاب قواعد اللعبة الذي من شأنه أن يولد باستمرار ابتكارات بمليارات الدولارات على بشكل مستمر.

نقاط القوة في SRI

رأى كارلسون أن SRI لديها نقاط قوة يمكنه البناء عليها. كان موظفو SRI ممتازين من الناحية الفنية. مثل معظم الشركات التي عمل فيها، لم تكن المشكلة هي الموظفين. كانت المشكلة هي محور المبادرات التي يجري تطويرها (مثيرة للاهتمام، ولكنها في كثير من الأحيان؛ ليست مهمة)، كيف تم تنظيم العمل وإدارته (بشكل ارتجالي ad hoc في الغالب)، وكيف عمل الموظفون معًا (في الغالب كأفراد، وليس كفرق).

تحدي الإدارة في SRI

رأى كارلسون أنه كان عليه تغيير نموذج العمل في SRI. لم يكن الرؤساء السابقون أشخاصًا سيئين. لقد كانوا في الواقع أشخاصًا رائعين وناجحين للغاية في أدوارهم السابقة. كانوا يعملون فقط على نموذج إدارة قديم. كانوا يفعلون ما يعرفونه.

وصل كارلسون بفكرة أن الطريقة التي تعمل بها SRI بحاجة إلى التغيير. تضمن التحول التركيز على العملاء المهمين واحتياجات السوق باستخدام منهجية لخلق القيمة من شأنها أن تسمح لشركة SRI بتقديم قيمة أعلى بكثير للعملاء من منافسيها العالميين.

كان الهدف ببساطة هو أن نكون الأفضل في تقديم ابتكارات تقنية جديدة عالية القيمة. ورأى أيضًا أنه إذا كان من المقرر أن تنجح SRI من الناحية المالية، فستحتاج إلى البحث بشكل منهجي عن لعبة كبيرة – ابتكارات تخلق السوق مع إمكانات تقدر بمئات الملايين من الدولارات من القيمة السوقية.

اتخاذ الخطوات الأولى

يقول كارلسون: “حسنًا، أحب بعض الناس ما قلته، وكرهه آخرون. كانوا يعتقدون أن التطلع للأفضل في العالم أمر مستحيل لكني لم أر أي بديل. في النهاية استبدلت ثمانية نواب للرئيس. أنا لم أطرد أحدا. لقد كانوا جميعًا محترفين متمرسين، لكنهم لم يرغبوا في العمل بهذه الطريقة. لأننا كنا في الأساس مفلسين عندما وصلت إلى هناك، لم يكن لدينا أي أموال لتوظيف أشخاص جدد لذلك كنت أعمل مع نواب الرئيس بالنيابة لأكثر من ثلاث سنوات. أسترجع تلك الذكريات الآن بتعجب، كطريقة غامرة قائمة على التجربة على أرض الواقع لتعلم إدارة شركة! “

يقول كارلسون: “في ذلك الوقت، لم أكن أفكر في أن استبدال الناس أمراً صعباً ففي كل حالة، تمكنا من العثور على الأشخاص الذين يريدون العمل بهذه الطريقة. لست بحاجة إلى آلاف الأشخاص اليوم. أنت بحاجة إلى عدد قليل من الأشخاص الجيدين حقًا الذين يرغبون في العمل بشكل تعاوني وإنتاجي على الفرص المهمة. عندما يجدون مكانًا للعمل بهذا الشكل، يأتون ويبقون “.

تعثر البدايات

“في الشهر الأول، تلقيت مكالمة هاتفية. علمت أن فريقًا نقل مختبره من قسم إلى آخر في الشركة دون إخبار أي شخص. تصور ذلك! اتصلت بنواب الرئيس وقلت ، “هل يمكن التراجع عن هذا؟” قالوا ، “لا ، من الصعب التراجع عن ذلك.” لذلك دعوت إلى اجتماع جمع الجميع معًا. شرحت أنه من الآن فصاعدًا، لن نتصرف بهذه الطريقة. إذا فعل أي شخص هذا مرة أخرى، فسيتعين على سلسلة الإدارة بأكملها الانتقال إلى مكان آخر. عندما تكون منظمة ما في حالة تدهور لفترة طويلة، فإنها تصبح مختلة تمامًا. كان هناك كل أنواع الجنون والسلوك المدمر للفريق. كل أسبوع كان شيئًا آخر. يمكنني كتابة كتاب في تلك الفترة فقط. لكنني كنت أعلم أن فريق العمل رائع وأن منهجية خلق القيمة التي ابتكرناها في Sarnoff ستكون تحويلية “.

تشكيل فريق أساسي

كان لدى كارلسون فريق أساسي من الشركاء في البداية. بدون هذا الفريق الأساسي، كما يقول، ما كان ليُنجح. هؤلاء هم الأشخاص الذين فهموا قيمة النهج، والتزموا بنجاح SRI، وشمروا عن سواعدهم. كانوا يعملون أكثر من ستين ساعة في الأسبوع لتحقيق الأشياء الصحيحة. لم يكن بإمكانه النجاح بدونهم.

كان نورمان وينارسكي هو الشخص الرئيسي في الفريق الأساسي الذي أحضره من شركة Sarnoff Corporation التابعة لـ SRI. كان وينارسكي أحد أذكى الرجال الذين التقاهم كارلسون. كانوا زملاء سابقين في سارنوف، صلب، مسؤول، مرح، قيم إنسانية عظيمة، وأفضل شريك عصف ذهني يمكن أن يتخيله المرء. كان وينارسكي شريك كارلسون في Sarnoff عندما ابتكروا أفضل ممارسات الابتكار التي جلبها كارلسون وفي SRI ، قاد وينارسكي المشاريع الجديدة.

عضو آخر في الفريق الأساسي كان بيل ويلموت، أستاذ في جامعة مونتانا في ذلك الوقت. لقد كان أحد أكثر خبراء الاتصال إنجازًا في العالم. لقد فهم الفرق والسلوكيات وعرف كيفية التواصل بشكل أفضل من أي شخص التقى به كارلسون. لقد علم كارلسون أنه لا يمكنك تحمل الانزعاج من أشياء معينة. كان عليك أن تكون حازمًا، ولكن لا تنزعج. عليك أولاً أن تفهم سبب قيام الناس بأشياء معينة. كان العديد من الأشخاص في SRI يتصرفون بالطريقة التي كانوا عليها لأنهم أحبوا المكان وأرادوا أن يكون ناجحًا. لكن الأشياء لم تكن تعمل. لم يكن ذنب الناس الذين شعروا بالعجز وكانوا يفعلون الأشياء لمحاولة البقاء على قيد الحياة.

كان الشخص الرئيسي الآخر هو رئيس التسويق والاتصالات، أليس ريسنيك. تعاون كارلسون معها في جميع أنشطة الاتصالات ومشاركة الموظفين. تعلم كارلسون منها باستمرار. كانت ذكية للغاية وحكيمة ومدركة لكل من احتياجات الموظفين والعملاء. كما لعبت رئيسة قسم الموارد البشرية، جيني توكر، دورًا رئيسيًا. كانت شخصًا آخر يتمتع بحكم كبير وقيم إنسانية. وثق بها الموظفون. في وقت لاحق، انضم Len Polizzotto إلى SRI كنائب رئيس للتسويق. لقد فهم بعمق مبادئ خلق القيمة وأضاف العديد من المفاهيم الأساسية. مثل كل هؤلاء الناس كان لديه قيم إنسانية رائعة.

تطوير عملية منهجية للابتكار

عندما أصبحت Sarnoff، التي كانت تُعرف سابقًا باسم RCA Labs، جزءًا من SRI في عام 1987، استغرق الأمر بعض الوقت حتى يفهم كارلسون كيفية إنشاء ابتكارات جديدة كبرى بشكل منهجي ووضع التنظيم المطلوب في مكانه الصحيح. يعترف كارلسون بأنه كان لديه الكثير ليتعلمه. في الشركات الكبيرة مثل RCA، نادرًا ما يتم تدريس مهارات خلق القيمة الفعالة ونادرًا ما يتم استخدامها.

كانت أكبر مشكلة لكارلسون أنه لم يكن لديه نظام حاضنة فعال لخلق ابتكارات ومشاريع جديدة. يقول: “كنا نعمل بجد، لكن مبادراتنا لم تكن تتمتع بالجودة والقيمة التي يحتاجها العميل لتحقيق النجاح. كان أحد أكبر التحديات هو وضع اللبنة التنظيمية. هذا هو قلب التحدي وروحه حقًا. إن جعل الناس يغيرون مواقفهم ومهاراتهم وقدرتهم على التعاون يأتي فقط من الطريقة التي يعملون بها كل يوم. هذا هو التحدي الكبير والفرصة الكبيرة “.

تم تطوير الأفكار التي جلبها كارلسون إلى SRI في البداية في Sarnoff مع وينارسكي. كل ليلة اثنين، من الساعة 5 مساءً إلى 9 مساءً، كان كارلسون يجتمع مع الجميع في فريقه الأساسي، ربما من 12 إلى 15 شخصًا. مع البيتزا والكوكاكولا، كان الجميع يجتمعون ثم، واحدًا تلو الآخر، يقفون ويقدمون عرضًا تقديميًا قصيرًا جدًا للقيمة لمبادرتهم. ثم ينتقدها الفريق. كان على الجميع أيضًا مشاركة شيء تعلموه عن الابتكار أو الأسواق أو العملاء المحتملين. كما يقول كارلسون، “لقد كانت عملية تعلم سريع، لا أن تفشل بسرعة. مصطلح الفشل السريع فكرة سيئة جدا. الهدف دائمًا هو التعلم بسرعة وليس الفشل “.

استمرت العملية لمدة 18 شهرًا تقريبًا. لم يحققوا أي نجاح تقريبًا لأنهم لم يعرفوا ماذا يفعلون. في الماضي، يمكن أن يرى كارلسون أنهم لم يفهموا الابتكار حقًا. ظنوا أنهم فعلوا. لكن في الواقع، كانوا يعتمدون على هيبة وموارد RCA المالية. كان هؤلاء أناسًا أذكياء جدًا. لكنهم لم يعرفوا كيفية الابتكار على أساس منهجي. بالنسبة لـ SRI ، كان ذلك ضروريًا.

يقول كارلسون: “كانت العروض التقديمية الأولى فظيعة، لأننا لم نكن نعرف كيف يبدو عرض القيمة الحقيقي. ما هو الحد الأدنى من محتوى عرض القيمة؟ ما هو الحد الأدنى لعدد الأسئلة التي يجب أن تكون قادرًا على الإجابة عليها للحصول على عرض القيمة؟ “

تحديد عرض القيمة: NABC

هذه هي الطريقة التي توصل بها فريق كارلسون في النهاية إلى ما يسميه الآن NABC – إطار عمل يبدأ في إنشاء أي ابتكار. استمروا في تجربة أطر مختلفة. وأخيراً قالوا، “هذا هو! عليك الإجابة على هذه الأسئلة الأساسية الأربعة لأي ابتكار جدي. يمكنك زيادة الأسئلة، لكن لا يمكنك تقليلها. إذا استبعدت أحد هذه العناصر الأربعة، فلن يكون لديك عرض قيمة جدي للابتكار “.

الأسئلة الأربعة هي :

1. من هو العميل المهم واحتياجات السوق الأولى؟
2. ما هو منهجك لتلبية هذه الحاجة؟
3. ما هي الفوائد مقارنة بتكلفة منهجك؟
4. كيف تقارن هذه الفوائد لكل تكلفة مع المنافسين والبدائل الأخرى؟

يشير كارلسون إلى هذه الأسئلة الأربعة على أنها “عرض القيمة” أو باختصار “NABC” للحاجة، والنهج ، والفوائد حسب التكاليف، والمنافسة. “هذه هي الأساسيات. لا معنى لكتابة تقرير مطول حتى تتمكن من شرح هذه الأشياء الأربعة بلغة بسيطة لشخص مطلع.”

علاوة على ذلك ، لم يكن كافيًا أن يكون لدينا عرض قيمة مميز. يجب أن يقود تحقيق عرض القيمة “بطل” يتمتع بالقدرات الصحيحة. شخص يؤمن بالفكرة ويقوم بالعمل الجاد الضروري لإنجاح الفكرة. كان يعني التزام عقدي والعمل الجماعي والشعور بالمسئولية تجاه الشركة والمشاركة الكاملة في عملية خلق القيمة والمثابرة.

تمت مناقشة هذه العناصر في الكتاب الذي شارك كارلسون في تأليفه مع ويلموت: الابتكار: التخصصات الخمسة لإنشاء ما يريده العملاء (مجموعة كراون للنشر ، 2006)

يقول كارلسون: “لقد توقعنا أن يكون الجميع أبطالا”. “لقد تجنبنا استخدام المصطلحات” مدير “أو” قائد “باعتبارهما محيرين وغير مناسبين وغير متعاونين. كانت قاعدتنا “دون بطل لا يوجد مشروع بلا استثناء”.

كان للبطل عائلة من السمات الشخصية والقيم الإنسانية والمهارات التي يحسد عليها، بما في ذلك فهم ما يتطلبه الابتكار. كان من المتوقع أن يكونوا ملتزمين بنسبة ١٠٠٪ بالنجاح مهما تطلب الأمر. قدمنا ​​ورش عمل لجميع الموظفين حتى يفهموا ما يعنيه هذا. يجب أن يتمتعوا بمهارات خلق القيمة الأساسية. لقد أوضحنا أيضًا لماذا يكون من مصلحتهم المهنية تعلم هذه المهارات والأداء بهذه الطريقة “.

محادثات حول القيم

في نفس الوقت، كان كارلسون يقوم بقدر كبير من التواصل. لقد فعل كل ما يمكن أن يفكر فيه للحصول على التوافق. لقد ألقى محاضرات لا حصر لها. زار جميع الفرق. عقد منتديات حيث جمعوا الناس معًا. كان يذهب لتناول الغداء مع موظفين مختلفين في الكافتيريا كل يوم كان في SRI. لم يستغرق الأمر وقتًا طويلاً حتى يعرف الجميع أنه إذا جلس كارلسون معهم، فسيجرون مناقشة حول عرض قيمة NABC الخاص بهم.

بدأوا محادثات حول إنشاء بطاقة من شأنها أن تغلف قيم واستراتيجيات SRI. لم يكن الهدف من المناقشة إنتاج البطاقة. كان الغرض من البطاقة هو إجراء مناقشات حقيقية حول القيم والاستراتيجية. لو استغرق الأمر ثلاث سنوات للتوصل إلى توافق في الآراء، لكان ذلك على ما يرام. كان من الصعب دفع المنظمة بأكملها إلى الأمام إلى أن تتماشى مع تلك القيم الأساسية. لذلك عقدوا اجتماعًا بعد اجتماع. سيحصلون على تعليقات من الموظفين على كل المستويات. ثم يفعلون ذلك مرة أخرى. أخيرا توقفت ردود الفعل القادمة. بدأ الناس في البقاء لأنهم أحبوا ما كانوا يرونه. كان هذا حدثًا بارزًا واستغرق حوالي 18 شهرًا. لم يكن كارلسون في عجلة من أمره لإغلاقه. كان الأمر يتعلق بإجراء المناقشة والتوافق مع رؤية SRI للمضي قدمًا.

نقطة تحول

سألت كارلسون عما إذا كان هناك أي نقطة تحول عندما أدرك الناس أن الأمور ستكون مختلفة. أجاب: “كانت هناك لحظة مضحكة”. “من الواضح أن التحدي الرئيسي لشركة SRI كان تحقيق ربح. SRI لم تحقق أرباحًا منذ سنوات. لذلك حددت هدفًا لتحقيق ربح دولار واحد. كنت عازف كمان محترف في الخامسة عشرة من عمري، وقد وعدت الموظفين بالعزف على الكمان أمامهم إذا حققنا ربحًا بدولار واحد. أطلقنا عليه اسم “اكسب دولار”. قد يبدو هذا متواضعا بشكل رهيب، ولكن في ذلك الوقت اعتقد معظم الموظفين أنه مستحيل. حسنًا، لقد فعلنا أفضل بكثير من كسب دولار واحد لكن اليوم الذي عزفت فيه على الكمان كان صفقة كبيرة جدًا. لقد كان رمزًا على أن SRI أصبحت مختلفة. لقد كانت علامة فارقة. لقد كان احتفالًا عامًا بأن SRI قد عادت إلى العمل “.

سألت كارلسون عما فعله في هذين العامين لإقناع الناس. يقول كارلسون إنه عمل بشكل أساسي مع المتبنين الأوائل. يقول: “لن تحصل أبدًا على ١٠٠٪ ، لقد استهدفنا أوائل المتبنين. ركزنا على الأشخاص الذين يريدون العمل بهذه الطريقة، لايمكنك تحويل الجميع في اليوم الأول. “.

وأشار كارلسون إلى أن “أحد المبادئ الأساسية في تحفيز المهنيين هو الاستفادة من المهارات الإنتاجية والقيم التي يمتلكونها بالفعل. أحد أهم هذه الأشياء هو “الإنجاز”. سوف يجادل الأشخاص الأذكياء معك حول أي شيء وكل شيء. لكن الشيء الوحيد الذي يصرون عليه هو الرغبة في تحقيقه. إنهم من هم. إنها هويتهم بالذات. كانت أيضًا إحدى نقاط القوة العظيمة لـ SRI – مهنيون أذكياء رائعون أرادوا تقديم مساهمات كبيرة وإيجابية للعالم.

في كل حديث ألقيته، بدأت بمعالجة تلك الحاجة الأساسية – القيام بالبحث والتطوير التحوليين وخلق ابتكارات تغير العالم. ثم سأصف جزءًا من “كيف” – من خلال عملية خلق القيمة لدينا. “

نجاح كبير: سيري

كان Siri واحدًا من أكثر المكاسب إثارة والأكثر شهرة. Siri هو مساعد شخصي ذكي وملاح معرفة. يستخدم واجهة مستخدم تتعرف على اللغة الصوت للإجابة على الأسئلة وتقديم التوصيات وتنفيذ الإجراءات من خلال تفويض الطلبات إلى مجموعة من خدمات الويب. مع الاستخدام المتكرر، يفهم البرنامج حديث المستخدم وتفضيلاته البحثية الفردية، ويعرض نتائج تناسبه شخصيا. تم تطوير Siri بواسطة SRI على مدار سبع سنوات وبيعت لشركة Apple في أبريل 2010 بمئات الملايين من الدولارات.

يوضح Siri قوة نهج NABC. كان Siri فرعًا من مركز الذكاء الاصطناعي التابع لـ SRI، وهو فرع من مشروع CALO الممول من DARPA، والذي كان أكبر مشروع ذكاء اصطناعي في التاريخ الأمريكي، بحوالي 100 مليون دولار.

يقول كارلسون: “بينما كنا نجري بحثًا حول الذكاء الاصطناعي لـ DARPA، كنا نحتضن أيضًا عروض القيمة لعدد من المشاريع. كان لدينا أربعة أو خمسة أفكار مختلفة على الطاولة. كان Siri أحد الأفكار. تم إنجاز معظم الأعمال الفنية، ولكن لم يكن هناك نموذج عمل. لذلك واصلنا تكرار نموذج العمل. لقد استغرق الأمر عامين قبل أن يكون لدينا أخيرًا فرضية عمل جيدة لنموذج العمل. عندها فقط قمنا بتوظيف ما اعتبرناه أفضل فريق لعرض القيمة المحدد هذا. ثم كررنا نموذج العمل ومفهوم المنتج لمدة عام آخر مع الفريق نفسه لإزالة المخاطر الإضافية. لم نبدأ في بناء نماذج أولية من المنتجات لاختبارها إلا في نهاية العام الثالث. ثم أنشأنا شركة Siri Inc. ، وأطلقناها كشركة مستقلة في منتصف عام 2009. “

يقول كارلسون: “بعد ستة أشهر تقريبًا، رأى ستيف جوبز سيري ودعا الفريق إلى منزله. قلنا إننا لا نريد البيع. ولكن يجب أن يكون السعر جيدًا بما يكفي، وفي النهاية قال الفريق “حسنًا ، دعونا نبيع الشركة لشركة آبل”.

تم بيع Siri لشركة Apple في أبريل 2010 وكان جزءًا لا يتجزأ من iPhone منذ أكتوبر 2011. تم إلغاء جميع جهود التطوير للمنصات غير التابعة لشركة Apple بعد استحواذ Apple. ساعد Siri شركة Apple في تغيير سوق الهواتف المحمولة وجعل iPhone هو الهاتف المحمول المهيمن “الذي لا بد منه”.

من السهل أن تنبهر بالتكنولوجيا المستخدمة في Siri، بواجهة المحادثة والوعي بالسياق الشخصي وتفويض الخدمة ومحرك التعرف على الكلام.

لكن كارلسون يؤكد أن العنصر الأساسي في النجاح لم يكن مجرد التقنية. كان الحصول على عرض القيمة بشكل صحيح. “لم ننفق الكثير من المال بينما كنا نعمل على عرض القيمة. كان أحد الأشياء التي تغيرت في SRI هو إدراك أننا بحاجة إلى فرضية عمل قوية حقًا، لكل من المنتج ونموذج العمل، قبل أن نبدأ في إنفاق أموال كبيرة على التقنية. هذا أحد أكبر الأخطاء التي ترتكبها الشركات. يندفعون إلى الأمام ويحاولون بناء الأشياء. إذا حاولنا تدوير الشركة قبل أن يكون لدينا نموذج أعمال قابل للتطبيق، لكان قد انهار ولن يسمع أحد عن Siri. في الستينيات والثمانينيات من القرن الماضي، قامت SRI بذلك مرارًا وتكرارًا مع أكثر من عشرين شركة وكانت في الغالب فاشلة. لقد خرجوا من الباب بدون نموذج عمل ، وأفلسوا “.

يقول كارلسون: “كانت SRI مليئة دائمًا بالأشخاص الرائعين الذين قاموا بأشياء مذهلة”. “لكنها لم تصبح منهجية بما يكفي بشأن خلق القيمة لتكون ناجحًا كمؤسسة في بيئة اليوم التنافسية. لم تستغل كل العبقرية التي امتلكتها. لقد رخصنا الماوس لشركة Xerox ثم لشركة Apple مقابل لا شيء تقريبًا. لن نفعل ذلك اليوم. هذه ليست الطريقة لإدارة شركة. هذا هو السبب في أن SRI لم تحصل في السابق على كامل الفضل في جميع الابتكارات التي غيّرت العالم التي ابتكرتها للعالم “.

الحاجة إلى استراتيجيات طويلة الأمد

لكي تنجح في أن تكون مبتكرًا بمبادرات بمليارات الدولارات لابد أن تمتلك القدرة على صنع إستراتيجية طويلة الأجل. إذا كان المدير التنفيذي سيظل موجودًا لمدة ثلاث سنوات فقط، فما هو اهتمامه بالقيام بمشروع مدته سبع سنوات؟

يقول كارلسون: “لا يمكنك إحداث تأثير في ثلاث سنوات”. “هذه قضية أساسية للعديد من الشركات التي تسعى للحصول على قيمة المساهمين على المدى القصير. أنت لا تطور مشاريع بمليارات الدولارات في ثلاث سنوات. وإذا كان شخص ما لا يدعم تلك التطورات الرئيسية، فقد تكون نهاية الشركة “.

“تذهب إلى هذه الشركات الكبيرة وتمشي من الباب الأمامي ويبدو أنه مثل تاج محل، وأنت تتوقع العجائب، لكنك تبدأ في التحدث إلى الناس وتجد أنه مجرد مكان عادي مع موظفين غير متحمسين. إنهم لا يسعون وراء أي أفكار كبيرة. يجب أن تصبح هذه الشركات أكثر إنتاجية إلى حد كبير إذا أرادت البقاء في اقتصاد الابتكار العالمي لدينا “.

“المشكلة هي أنه لا يمكنك تعلم كيفية إطلاق ابتكارات بمليارات الدولارات فقط من خلال أخذ دورة تدريبية. هذه في الحقيقة عملية كاملة تنطوي على عقلية ذات عناصر مفاهيمية وتجريبية. إذا لم يتم ذلك بشكل تجريبي، فستكون النتائج سيئة دائمًا. هذا هو التحدي الكبير الذي نتعامل معه. كيف نضمن هذه الأفكار في المنشأة؟ يجب أن يكون لديك خبرة في كيفية القيام بذلك. لا يوجد الكثير من هؤلاء الأشخاص الذين لديهم هذا النوع من العقلية المبنية من التجربة.

سبعة عوامل صنعت الفرق في SRI

طلبت من كارلسون أن يلخص ما الذي أحدث الفارق في تغيير الرؤية والتصميم التنظيمي والروح في SRI.

• أولاً: أنت بحاجة إلى عدد قليل من الشركاء الجيدين الذين يمتلكون المهارات والقيم والمصداقية. الأشخاص الذين يعرفون ماذا يفعلون ولديهم وجهات النظر والمهارات التي تفتقدها. هذا ضروري. إذا لم يكن لديك شريك فأنت لست ذكيًا بما يكفي لوحدك. أنت بحاجة إلى “رفاق” لمساعدتك في جميع التحديات. يمكن أن يكون الشركاء داخليين أو خارجيين. كان لدي كلاهما وكان ذلك مثاليًا “.
• ثانيًا: يحدث التغيير بخطوات منطقية. يجب أولا أن يكون هناك رؤية مشتركة، اتفاق على الحاجة إلى التغيير. عندما تذهب إلى مكان ما في البداية، يقول الناس: “ما الحاجة إلى التغيير؟” حتى تثبت الحاجة، فهم ليسوا مستعدين للتحرك. عندما يرى الناس الحاجة يسألون بعد ذلك: “ما هي الرؤية؟ ” تكون بعدها جاهز لتطوير الرؤية. والحصول على التوافق ولكن عليك القيام بذلك بالتعاون مع الموظفين بقدر الاستطاع “.
• ثالثًا: “بمجرد أن يكون لديك رؤية مشتركة، يبدأ الناس في التساؤل:” حسنًا ، أحصل على الحاجة والرؤية، ما هي الخطة؟ “إنها الحاجة والرؤية والخطة بهذا الترتيب. يقفز الكثير من الناس إلى الخطة قبل أن تكون لديهم الحاجة والرؤية المشتركة. سيؤدي ذلك دائمًا إلى وقوعك في المشاكل “.
• رابعًا: التركيز على أوائل المتبنين. “حتى لو كان الناس يتفقون معك نوعًا ما، فإن معظمهم يتوخون الحذر بشكل طبيعي. تحتاج إلى العثور على خمسة أو عشرة بالمائة ممن سيكونون من أوائل المتبنين لك والذين سيساعدونك في وضع المبادئ وإثباتها.
• خامسًا: اللغة التي تستخدمها أمر بالغ الأهمية. لم أستخدم مطلقًا كلمات محبطة ومضللة مثل “تغيير الثقافة” أو “العمل بجدية أكبر” أو “افشل سريعًا” في مناقشاتي مع موظفي SRI. ما تحدثت عنه هو الأشياء المحددة التي يتعين علينا القيام بها لنكون ناجحين. لكي يتم سماعك وفهمك، لا يمكنك امتلاك سوى عدد قليل من السمات القابلة للتنفيذ والتي يمكن تكرارها في كل مرة. أنت حقا لا تريد أن يكون لديك أكثر من ثلاثة مواضيع؛ وإلا فلن يسمعك الناس.
• سادسًا: التواصل المستمر. مرارًا وتكرارًا. كانت هناك رسائل قليلة هي نفسها تتكرر دائمًا. سأبدأ الحديث عن الإنجاز. القيام بأشياء عظيمة. القيام بأشياء مهمة. إحداث فرق إيجابي. هذا ما يحفز هذا النوع من الزملاء في SRI. ما كان يدور في ذهننا هو تحرير عبقرية الفريق و تسريع وتضخيم إنجازاته، سواء من خلال البحث الأساسي أو ابتكارات السوق الرئيسية. بمرور الوقت، أدركوا أننا نشاركهم شغفهم والتزموا أيضًا بهذه الأهداف “.

“تخسر الناس بسرعة إذا اعتقدوا أنك لست جادًا بشأن الإنجاز. هذا هو الشيء الذي اختبروني عليه أكثر من غيرهم. لطالما كان سؤال المتشككين عبارة عن نسخة من: “هل أنت جاد حقًا بشأن هذا أم أنه مجرد نظام إدارة آخر؟” على سبيل المثال، استخدمت نفس مبادئ خلق القيمة عندما كنت بطل ابتكار جديد. يمكن للناس أن يروا على الفور ما تؤمن به بالفعل من خلال أفعالك. أي قلة في الإيمان أو الالتزام أو السخرية مميتة. قلت بكل طريقة ممكنة، “نعم ، أنا جاد. سوف نحقق أشياء كبيرة. أريدك أنت و SRI أن يكون لكما تأثير أكبر. “معًا سنقوم بتغيير العالم للأفضل. لقد أجريت تلك المحادثات طوال الوقت “.

“لقد تحدثت باستمرار عن عمليتنا لخلق القيمة، وهو ما أسميه الآن دليل الابتكار من أجل التأثير، والذي تم بناؤه على الابتكار: التخصصات الخمسة لإنشاء ما يريده العملاء (2006). ووصف كيفية العمل معًا لتحقيق هذه الأهداف. تضمنت اللغة والمفاهيم والعمليات التي لخصت كيفية تنفيذ الأساسيات المطلوبة للنجاح المبتكر، مثل الأبطال، وعروض القيمة NABC، ​​ومنتديات خلق القيمة. تضمنت أهمية القيم الإنسانية العظيمة. على سبيل المثال، لن يعمل الفريق معًا بالطريقة المطلوبة إذا كان أحد أعضاء الفريق لا يحترم الآخرين. “.

• أخيرًا : دعم من مجلس الإدارة. من المهم الحفاظ على دعم المجلس. في حالتي، أحبوا النجاح الذي حققناه، حتى لو لم يكونوا مرتاحين تمامًا للطريقة التي كنا نسير بها. سوف يفكرون، “تقديم عرض قيمة NABC كل أسبوعين؟ هل هذا جاد؟ لم أجد أي طريقة أخرى لجعلهم يفهمون حقًا لماذا كان ما كنا نفعله أساسيًا لنجاحنا.

وبالتالي ، فإن تغيير الثقافة هو مهمة واسعة النطاق وطويلة الأجل ، تشمل العديد من اللاعبين. في النهاية ، ستحتاج جميع الأدوات التنظيمية لتغيير العقول إلى العمل. ومع ذلك، فإن الترتيب الذي تم نشرهم به له تأثير حاسم على احتمالية النجاح.

بشكل عام، استراتيجية النجاح الأكثر إثمارًا هي أن تبدأ، كما فعل كارلسون بأدوات القيادة، بما في ذلك رؤية أو قصة المستقبل، وترسيخ التغيير في مكانه باستخدام هذه الأدوات، مثل تعريفات الأدوار وأنظمة القياس والتحكم واستخدام أدوات القوة الخالصة للإكراه والعقوبات كملاذ أخير فقط عندما يفشل كل شيء آخر.